El paradigma digital

Qué es y qué significa el paradigma digital

Texto pensado para el gran público y las PYMES españolas con un grado bajo o medio de digitalización.

CONSIDERACIONES PREVIAS / SOCIEDAD Y EMPRESA / EL SERVICIO COMPLEMENTARIO / EL CLIENTE / EL EMPLEADO / INNOVACIÓN

CONSULTOR SEO FREELANCE, Álvaro Pichó de Valencia, España

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CONSIDERACIONES PREVIAS

Cronología / Áreas / Cultura / Tecnología

Actualmente (año 2020) toda la sociedad se encuentra sumergida en una vorágine inabarcable.

Por mi parte, siento la necesidad y voluntad de desarrollar el texto que sigue, para contribuir a la sociedad en lo que concierne al paradigma digital en torno al mundo de las empresas y del trabajo.

Este texto está pensado para el gran público, las PYMES españolas y los autónomos, con un grado bajo o medio de digitalización.

¿POR QUÉ?

Porque pienso que la transformación digital debe de democratizarse o incluso popularizarse. Ya no debe seguir siendo un producto exclusivo al alcance de unos pocos.

Es un resumen extenso -aunque generalista- de hechos consolidados. No voy a escribir sobre previsiones, ni sensaciones, ni tampoco sobre ideales.

El espíritu de este texto es aportar ideas y provocar reflexiones a los profesionales, espero conseguirlo aproximando conceptos, técnicas y hábitos, al día a día de cada uno de nosotros. El éxito de este trabajo estará cuando un profesional que lo lea, se diga a sí mismo “Eso sí me encaja, podría hacerlo yo y además me va a venir muy bien”.

Cronología

La cronología de los hechos empieza por un avance tecnológico velocísimo, constante y continuo, conocido como revolución tecnológica, de la que es parte la revolución digital. El concepto de revolución está bien asignado en cuanto significa ruptura brusca con lo anterior.

Esta ruptura brusca es esencialmente una: hay una compleja nueva forma de hacer las cosas que a día de hoy, se ha demostrado empírica y sobradamente, que mejora la eficiencia de las empresas.

La cronología de los hechos continúa por lo que comúnmente se llama ‘Transformación digital’. Si ‘revolución’ es ruptura brusca con la anterior, ‘transformación’ es un proceso finito de adaptación a esa revolución, que nos coloca ante una nueva forma de ver y hacer las cosas, no es un fin, es un proceso.

Superado este proceso, cada empresa se encontrará así misma más hábil, ante un horizonte menos incierto.

Áreas

Todas las guías para la transformación digital son una sistematización en base al histórico de acciones realizadas por otros, son conocimientos empíricos y objetivos razonados: de la práctica a la teoría, que afecta a todas las áreas internas y externas de la empresa.

Por internas tenemos en sentido amplio, a la empresa en sí y a sus miembros, directivos y empleados. Esto es la cultura y valores de cada empresa, los procesos, la organización, comunicación interna, recursos humanos, formación y capacitación de los empleados, diseño, etc.

Y como externas tenemos, en sentido amplio, al negocio y al cliente. Esto es comunicación, política comercial, canales de venta, mercado, competencia, segmentación de clientes, fidelización, etc.

Cultura

El paradigma digital es un asunto delicado, ya que son conocimientos objetivos que contravienen, en algunos casos, la subjetividad casi íntima de cada empresa. Son nuevos paradigmas insoslayables, que llaman a la puerta con nuevos valores, técnicas y hábitos, que se han de incorporar a la cultura empresarial anterior.

Este texto que sigue es un esfuerzo por dar una imagen completa de este cambio de paradigma: de dónde viene y a dónde nos lleva.

Tecnología

Es muy importante subrayar que ser una empresa adaptada digital mente, no es exclusivamente incorporar tecnología, es, primero de todo un, cambio de visión que, como ya he dicho, se ha demostrado su eficiencia sobradamente.

¿Es posible ser adaptado digitalmente sin el empleo de una sola tecnología? Sí, incorporando a la visión de cada uno, los paradigmas digitales o parte de ellos.

¿Puede el pescatero de mi barrio ser digital? El pescatero de mi barrio es en parte digital en el momento que se sabe el nombre de sus clientes y personaliza la atención. Conocer a los clientes y personalizar la atención es una de las cumbres del paradigma digital.

Es muy conveniente este ejemplo del pescatero porque muchas de las cosas que componen el paradigma digital ya existen en nuestra sociedad, solo que ahora migran de ámbitos y adquieren nuevo protagonismo.

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SOCIEDAD Y EMPRESA

DE LA SOCIEDAD A LA EMPRESA / EN LA EMPRESA: Claves amplias, Entorno

DE LA SOCIEDAD A LA EMPRESA

Hay una verdad irrefutable y es que las personas, primero en nuestros roles personales y privados, estamos habituados a unos usos, hábitos, experiencias, ventajas y tecnologías, que dejan una huella en nosotros y educan nuestra experiencia: nos acostumbran.

Ese acceso (1), uso (2) y adopción (3)* de las ventajas tecnológicas en la sociedad, llegan rezagadas al mundo laboral y empresarial. El ejemplo fácil, es que el empleado tiene mejor móvil que el que le proporciona la empresa.

*En ocasiones la brecha digital no es falta de acceso a las tecnologías, sino no emplearlas, dominarlas y explotarlas.

Además, en esta carrera sinfín entre empresas, hay empresas que poco a poco van subiendo el listón y dejan en dudoso lugar a las empresas de la competencia y a las empresas sustitutivas*. Por un lado, porque no lo hacen tan bien como las mejores y por otro lado, porque se supone que estas empresas saben que lo podrían hacer mejor y no lo hacen. Esto, entonces, deteriora su percepción por parte del cliente. El ejemplo fácil es la entrega tan rápida de Amazon.

*Una empresa sustitutiva es aquella que no es competencia directa (mismo producto o servicio) de otra, pero sí puede reemplazarla. Por ejemplo los restaurantes son sustitutivos de los supermercados, o los patinetes eléctricos son sustitutivos del transporte público y de las bicicletas.

Esta es la experiencia que educa, lo que es relevante para ti y aprecias de unas empresas, luego lo esperas o se lo exiges a las demás. Ser consciente de estas expectativas y tratar de atenderlas, es, como se dice en el sector: “Orientar la compañía al cliente digital”.

EN LA EMPRESA

La transformación digital de las empresas en sí, no es un objetivo, es una estrategia, una estrategia orientada a mejorar los verdaderos objetivos que son: la rentabilidad, la productividad (hacer más con menos), reducir los costes, eficiencia logística, eliminar errores, comunicarse mejor, centralizar la información y mejorar su accesibilidad, facilitar la gestión con los clientes (segmentación, personalización y fidelización), alcanzar mayor cuota de mercado y aumentar las ventas, gestión del talento y capacitación de los empleados, innovar, evolucionar, etc.

Todos estos objetivos que acabo de mencionar, son susceptibles de digitalizarse*, sin embargo, en este proceso de transformación a lo largo del tiempo, se han de priorizar unos objetivos sobre otros.

*Aquí el concepto de ‘digitalizarse’ a mi juicio falla, ya que lleva demasiado asociado la idea del empleo de tecnología. Que un empresario sea consciente de que un empleado suyo, necesita formación y además es el más apropiado para asumir nuevas o distintas tareas y responsabilidades, lo que se conoce como ‘gestión del talento’, no tiene nada de tecnológico, es una visión, un nuevo paradigma más amable y agradecido sobre sus empleados.

Muy pocas empresas son pure digital, el 99% están en transformación y ya son conocidos casos de éxito por abordar la digitalización con excelencia, de no todos sino de pocos, de los objetivos antes mencionados. Se hablan de sonados éxitos por la eficiencia logística, o por la mejora a la atención del cliente, o por la personalización. Objetivos concretos que, sin embargo, llevan un trabajo de fondo importante.

Cada empresa debe hacer su propia reflexión y diagnóstico de la situación actual pensando en 2 cosas:

  • Si eres un profesional o empresa de diferenciados: ¿Cuál sería una evolución profesional natural de ti mismo o de la empresa, según la trayectoria de tu actividad; de qué estás cercan; qué podrías incorporar o reformular; qué está cambiando a tu alrededor… ?
  • Si eres un profesional o una empresa de básicos (commodities): ¿Qué necesito mejorar, qué me quita mucho tiempo, qué tapones tengo?

Así se alinean prioridades con oportunidades.

Una vez 1) se sabe dónde se está, 2) se decide hacia dónde se quiere ir y, también, 3) se sabe a qué renunciar, entonces, 4) se priorizan los objetivos y se toman las medidas necesarias, ya sea: formación, tecnología, personal, socios, etc.

Claves amplias

Como texto generalista, hablar de casos concretos es meterse en un callejón sin salida. Sin embargo sí hay una serie de planteamientos que sobrevuelan constantemente el paradigma digital.

Como actitudes digitales, se tiene la flexibilidad, la inmediatez, la transparencia, la innovación, la evolución, el espíritu de mejora y la colaboración.

Como objetivos se tiene la automatización, la digitalización, la movilidad, la realidad aumentada y la desintermediación.

Entorno

La verdad es que no se sabe bien si la vorágine inabarcable en la que vivimos, es una cualidad pasajera o ha venido para quedarse, pero parece lo inteligente, incluir de forma sistemática un diagnóstico del exterior en la reflexión estratégica.

Es lo fácil hablar de la pandemia, pero ya venía de atrás un concepto llamado ‘entornos VUCA’, que es el acrónimo de Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous.

Hasta no hace mucho, a cada empresa le afectaban solo los escasos cambios que se daban en su entorno más cercano y en su nicho de mercado, pero ahora, con la globalidad, nos afecta la suma total de esos escasos cambios por todo el mundo.

Por decir pocas obviedades, habrá empresas a las que les afecte la guerra de Yemen, a otras que les afecte el Brexit, los aranceles norteamericanos, el precio del petróleo, el core update de Google o cambios legislativos y regulatorios en la Unión Europea.

Lo que sí queda de universal para todas las empresas, y ahora con la pandemia aún más evidente, es que de forma sistématica hay que dudar de nuestras seguridades. Sistemáticamente, ante cambios leves o graves, hay que repensar el cliente y el mercado, qué dicen los indicadores hacia dónde va una cosa u otra.

Desde la perspectiva de la innovación, se anima a que las empresas destinen no sólo tiempo a la explotación y operatividad del día a día, sino que incluyan en su agenda tiempo para la exploración, dicho de otra forma, compaginar el trabajo rutinario con el trabajo de mejora, este trabajo de mejora a nivel individual, tiene mucho de trabajar para uno mismo, dedicarse tiempo para fortalecerse como profesional. 

Esta exploración desde la innovación, es para dar con ideas en el sentido amplio, que mejoren los productos, los procesos, la posición de la empresa en el mercado, etc.

En el ámbito DAFO, ese instinto explorador ha de mirar tanto sobre las oportunidades como sobre las amenazas.

Y esto poco tiene que ver con la estricta digitalización de las empresas, la posibilidad de explorar nuestro entorno desde nuestro ordenador conectado a Internet, es real y una cualidad positiva no del todo aprovechada: ahora, y porque internet lo permite, podemos explorar nuestros entornos lejanos y cercanos.

Sin embargo, una vez comencemos a explorar, nos vamos a encontrar de lleno con la guerra entre la subjetividad y la objetividad porque, seguramente, leeremos cosas contradictorias.

Y ¿qué hacer ante esas contradicciones? Pues ir pequeña batalla a pequeña batalla, dando valor al pequeño cambio o incorporación, comprobando que si es positivo o negativo, e inmediatamente añadir la siguiente pequeña incorporación o corregir, sin grandísimas inversiones, acortando el largo plazo.

Los 4 ejes universales

Aunque cada empresa sea distinta la una de la otra, sí se dan 4 ejes universales para todas las empresas, estos son:

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EL SERVICIO COMPLEMENTARIO

Exclusividad / Tecnología / Capital humano / Mercado global / Conclusiones

Antes de la revolución digital, muchas empresas lograban su ventaja competitiva por su producto o servicio exclusivo (A), por su propia tecnología (B), por el talento de sus empleados (C) o por el posicionamiento (D) del negocio en una determinada ciudad, región o país.

Pero…

A) Exclusividad

Hoy lo que la gente aprecia y lo que diferencia a un producto/servicio de otro, no está en sus características sino en cómo entregas esas características al cliente, en cómo entregas el valor.

Es decir, sigue siendo importante el qué, pero ya -y cada vez más- la gente valora, aprecia y prefiere el cómo. El ejemplo fácil: la diferencia de las características técnicas entre un iPhone y un Samsung son irrelevantes, la gente ve las diferencias en otras cosas.

Todas las empresas tienen competencia, comparten un qué, lo que las diferencia es cómo dan ese qué.

B) Tecnología

La tecnología ya no está considerada una barrera ya que se puede comprar o contratar perfectamente. Estas tecnologías se ofrecen enteras o a módulos, lo que permite una personalización y adaptación amable a cada empresa. Además al haber mucha oferta tecnológica, los precios son competitivos.

Las empresas que desarrollan tecnología, no se casan con nadie y su nivel de especialización es inalcanzable por quien no se dedica al 100% al desarrollo tecnológico, es decir, las mejores tecnologías están a disposición.

También existe una consolidada y amplia comunidad de software libre que ofrece gratuitamente desarrollos informáticos valiosos.

Y por último, se está dando el caso, que ciertas empresas que logran desarrollos tecnológicos propios para uso interno, están viendo que si las empaquetan y ofrecen al mercado, se les abre una rentable nueva línea de negocio.

Conclusión: toda la tecnología está al alcance.

C) Capital humano

De alguna forma las empresas están dejando de ser personalistas, podríamos decir que sólo los socios fundadores son los permanecen de por vida no solo al frente de, sino en la empresa.

La expectativa de vida laboral de la gente ya no es hacer carrera en una sola empresa, como hasta hace poco. Sobre todo a los jóvenes, les gusta moverse y vivir distintas experiencias laborales.

Por otro lado, muchos senior, se están reinventando voluntaria o involuntariamente, por lo que se está desestigmatizando el empezar de nuevo en determinadas generaciones, y eso implica que están siempre atentos a otras posibles ofertas de trabajo o colaboración.

Y como último elemento de la ecuación, la buena percepción que se tiene del emprendedurismo y de la autonomía, conlleva de alguna forma a empequeñecer la oferta laboral y a precisar mucha subcontratación para determinadas áreas de proyecto, subcontratación que ya estaba en auge por el ahorro de costes, la discontinuidad de los proyectos o transformación constante de los negocios.

Este movimiento constante de profesionales entre empresas, ha sido perfectamente resuelto desde el paradigma digital.

Una vez se es consciente de que los profesionales van y vienen, y ante casos dramáticos en que al marcharse un profesional de la empresa, se llevaba consigo un saber hacer, una metodología, una disciplina y dejaba a la empresa en una situación vulnerable y comprometida, no por secreto profesional, sino por llevarse consigo procedimientos, conocimientos, sensaciones e incluso errores a tener en cuenta, surge la necesidad de documentar todo mucho más, para que el relevo de responsabilidades sea menos traumático. Y digo responsabilidades y no funciones, porque desde el paradigma digital un profesional no tiene una función, sino que tiene una responsabilidad, la función pertenece a la empresa.

Bien, ese nuevo volumen de información y documentación, requiere una centralización y mayor accesibilidad que agilice su consulta y uso, y aquí es donde surgen los ERP (Enterprise Resource Planning).

Obviamente no se contrata un ERP sólo para documentar procedimientos, los ERP ya alcanzan a todas las áreas funcionales de la empresa: tesorería, facturación, ventas, recursos humanos, gestión del stock, etc.

Pero este ejemplo, o este tirar del hilo, perfila con bastante precisión como los cambios sociales, culturales y económicos de la era digital, no solo son absorbidos con solvencia o se minimizan los daños con soluciones digitales, sino que mejoran a toda la empresa.

D) El mercado global

El mercado se ha hecho global y ahora, cualquier negocio compite contra un número mayor de empresas y no solo por la acción o movimientos estratégicos de cada empresa que pretende arañar cuota de otras, sino porque el futuro cliente sabe y se aprovecha, de que la oferta es mayor.

CONCLUSIONES

El cómputo es que la exclusividad no reside en qué haces, sino en cómo lo haces, es decir, en la forma de relacionarte con el cliente; la misma tecnología está al alcance de una gran mayoría; los buenos profesionales van y vienen o se subcontratan; y la competitividad directa e indirecta con un mayor número de empresas, nos llevan a una clara complejidad: en la era digital la ventaja competitiva al alcance de todas las empresas radica en el servicio asociado a la razón principal del negocio.

Muchas empresas ya hacen servicio complementario a la razón de negocio, la clave está en tener claro que en el paradigma digital, esta es la ventaja competitiva. Es una fortaleza tremenda tenerlo claro.

Este servicio asociado o complementario es lo que se conoce como Unique Selling proposition, lo que hace única la propuesta completa de la empresa.

Este razonamiento, pienso, es el que ayuda a entender que ciertos grupos musicales como Rosalía, publiquen gratuitamente sus canciones en las redes sociales, en el fondo, son un reclamo para llenar los conciertos, conciertos a los que se va y paga no por el qué, las canciones, sino por el cómo, el concierto, el show, el cómo.

Recuerdo una charla del fundador de El tenedor, Marcos Alves, que contaba que ellos empezaron desarrollando software de reservas, contabilidad y organización de mesas para restaurantes, en una ocasión vino una empresa norteamericana que ofrecía gratis el mismo tipo de software a los restaurantes. Obviamente al ser gratuito no ofrecían un respaldo y soporte continuo a los restaurantes, cosa que sí hacían los de El tenedor, pero bueno, la campaña fue fuerte y temían ser devorados o desplazados por esta empresa americana. El resultado fue que los dueños de los restaurantes, al ver la ausencia de soporte prefirieron seguir con El Tenedor. Otro caso de que no es el qué lo que le importa a la gente, el software de reservas, sino que nos importa el cómo, el por que estás acompañándome.

Es sobradamente conocida la cita de Theodore Levitt: “La gente no quiere una broca de un cuarto de pulgada, la gente quiere un agujero de un cuarto de pulgada”.

Ya no se compran productos ni se compran servicios, se compran soluciones.

En el sector digital, todo esto lo llaman Servitización.

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EL CLIENTE

METODOLOGÍA LEAN / SEGMENTACIÓN: el quién y el cuándo / PERSONALIZACIÓN:  Oferta y contenido, Diversificación de producto, Diversificación de catálogo, Configuración de producto, Atención al cliente / CONCLUSIONES

La reflexión universal a todas las empresas y necesaria sobre el cliente digital se puede empezar a partir de 2 realidades:

  • El cliente es más exigente, ha cambiado y está acostumbrado a unas ventajas tecnológicas que lo acostumbran y educan, de tal manera que lo exige o espera de cualquier otra empresa, servicio o producto que quiera aprovechar.
  • El éxito demostrado en la cuenta de resultados de aquellas empresas que han puesto en el centro de su consideración al cliente.

En el sector lo llamamos el Customer centricity, cuya definción habla por sí sola y es aplicable a cualquier tipo de empresa, ya sea generadora de productos o servicios, ya sea generadora de básicos o de diferenciados.

¿CÓMO SE LLEGA AL CUSTOMER CENTRICITY?

Personalmente pienso que se llega al Customer centricity desde varias vías a lo largo del tiempo, que actualmente se agrupan o cristalizan en esta metodología valiosa.

  • Metodología LEAN
  • Segmentación de el quién y el cuándo
  • Personalización

METODOLOGÍA LEAN

La primera vía a considerar ha de ser la metodología LEAN Startup, que instruye la idea de desarrollar cualquier proyecto desde el inicio en pequeñas fases iterativas e incrementales, esto da lugar a, digamos, un ‘producto/servicio pequeño’ que llaman Mínimo Producto Viable (MPV). A cada fase lograda este MPV es testado por usuarios para dar sus impresiones positivas, negativas y sugerencias. Estas valoraciones se tienen en cuenta y se ponderan con otras, y se toma la decisión de continuar, corregir o quitar, según ese feedback.

Estamos ahora hablando de dos cosas distintas, por una parte la mecánica de trabajo iterativa e incremental, y por otra parte, incluir una cohorte de usuarios target para que devuelvan feedback.

En lo que concierne al customer centricity, lo importante es el feedback.

La mecánica iterativa e incremental corresponde a la parte de desarrollo de procesos y productos. Iterar significa desarrollar una fase completa pero básica del producto o del proceso, para seguir iterarando fases completas y sencillas, hasta lograr el desarrollo completo y complejo. Incremental es que va sumando o incorporando fases completadas a otras, añadiendo complejidad.

Valoro muy descriptivo y claro el ejemplo visual del proceso iterativo e incremental de David Ayalón. Del 1 al 2 es iterativo, y a partir del 3 surge el incremental.

Retomando el tema del Customer centricity, la práctica de destinar tiempo y recursos para buscar sistemáticamente la opinión del público target durante el desarrollo del producto o servicio, y antes de comercialización, que se ha demostrado exitosa y ha sido asumida mundialmente, pone a mi juicio una de las piedras fundamentales del Customer centricity.

Existe la sentencia o cita que lo proclama muy bien: “Done is better than perfect”, también la “Good enough revolution”.

SEGMENTACIÓN DE EL QUIÉN Y EL CUÁNDO

El quién

La segunda piedra viene de las posibilidades de conocer mejor a los clientes gracias a internet y, en consecuencia, en segmentar mejor.

Antes se segmentaba de una forma gruesa a los clientes con poco más que datos demográficos (edad, sexo, ciudad) y sociológicos (nivel académico, profesional y adquisitivo).

Ahora, repito, gracias a internet se puede elaborar una segmentación mucho más detallada, lo que se conoce como microsegmentación. A la segmentación tradicional (demográfica y sociológica) se le suman datos emocionales (intereses) y funcionales (necesidades).

Algunos ejemplos:

  • Datos digitales internos y no públicos: el histórico de compras de un usuario en cualquier plataforma te precisa muchísimo el perfil del usuario.
  • Datos digitales externos públicos: las interacciones o reacciones del público a un hecho o suceso, o a publicaciones en twitter de una empresa, de un personaje, etc.
  • Datos de siempre: en verano se venden más bañadores y gafas de sol (disculpad la obviedad).

Los objetivos de esta segmentación son dos, por un lado es conocer y entender mejor a tu cliente consolidado para o rediseñar tu propuesta de valor o desarrollar nuevas líneas de negocio. Y por otro lado, esta segmentación más detallada, te sirve para localizar un público al que te interesa llegar.

La primera, conocer y entender, puede ser entendida como conservadora, para fidelizar y reactivar a los clientes que ya se tienen. La segunda, localizar tipos de público, es más expansiva o colonizadora, debido a la diversificación de tu oferta o al nacimiento de un nuevo negocio.

Puede sonar mal lo de colonizadora, pero es que el mercado no crece, crecen las empresas quitándose clientes unos a otros, tanto entre empresas de competencia directa, como entre empresas sustitutivas. Whatsapp por muy disruptiva y sustitutiva que fuera, se llevó el mercado del SMS. Por insistir en el tema del qué y el cómo, WhatsApp no nos ha dado la comunicación a distancia, nos ha aportado un nuevo cómo.

El cuándo

Otra piedra que sostiene y crea el Customer Centricity es el mapeado o trazabilidad en el tiempo de una compra, lo que se conoce desde la perspectiva interna empresarial como el Funnel de conversión, y desde la perspectiva externa del consumidor, como el Customer Journey.

Este mapeado se parametriza, generaliza y segmenta en estas 4 fases: 1) una persona tiene una necesidad o interés; 2) realiza una búsqueda de soluciones; 3) luego discrimina unas soluciones por otras y finalmente, 4) toma su decisión informada y ejecuta la compra o contratación.

Las empresas que prevén un acción-mensaje distinto en el tiempo para cada fase, obtienen muchos mejores resultados que aquellas empresas que no se esfuerzan en adaptarse al ciclo temporal de compra de su posible cliente.

Algunos ejemplos:

Esto es el archiconocido “Estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado” desde una perspectiva comercial. Se consigue una mayor tasa de conversión por acción realizada y, sobretodo, al ser, digamos, micro-acciones, son mucho más económicas.

Un ejemplo fácil: no son descuentos a todos los que entran por la tienda, son descuentos a una sola persona que ha abandonado el carrito de compra por la razón que sea, o una llamada a una persona y no una campaña masiva de call center.

Además, una vez consigues desarrollar y parametrizar este Funnel de conversión, o Customer Journey, te permite localizar en qué fase se paran o interrumpen las posibles compras. Se puede parar en la fase de Consideración, Preferencia o Acción.

Claramente, en cada fase, se requieren acciones y consideraciones distintas, tanto para que continúen con normalidad, tanto como para reactivarlas si se han interrumpido.

Y son fases acumulativas, es decir, no se llega a la fase 3 sin haber pasado previamente por la 1 y la 2.

  • Consideración es muy resumidamente, saber que estás y que ofreces la solución o parte de la solución que necesita. Para esta fase se necesitan acciones de visibilidad: SEO, anuncios, eventos, patrocinios, asistencia a ferias, etc.
  • Preferencia es, también muy resumidamente, qué empresa está más alineada con los valores y principios del cliente. Aquí se necesita mostrar claramente la propuesta de valor y el valor diferencial. Si se para aquí la compra, es decir, te conocen, te llaman, tienes visitas a página web pero no conviertes, el problema está en la alineación con las necesidades e intereses del cliente, no son problemas de visibilidad.
  • Si se llega a la acción de compra pero se para, los problemas son de desembolso: oportunidad, precio, financiación, descuentos, etc. Ni son problemas, ni requieren acciones, de visibilidad ni de preferencia.

Conclusión a la segmentación

Está demostrado empíricamente que la empresa que aprovecha –con el Big Data- la segmentación por la suma de los datos intrínsecos del usuario, como son los demográficos, sociológicos, emocionales y funcionales, sumados a los datos relacionales del usuario del estado en el ciclo de compra, consigue llevar a cabo acciones personalizadas de oferta y de contenidos mucho más económicas, precisas y relevantes que se traducen en generación y obtención de negocio.

También se da una consecuencia debido a la segmentación que da de lleno en un paradigma anterior a la era digital, este paradigma que ha cambiado es que muchos empresarios solían –o suelen- responder que sus clientes son todos, todos los que viven en una ciudad, todos los que se van a casar o todos los agricultores. Y seguir afirmando esto es desconocer los beneficios de la segmentación y no optimizar las acciones.

Ni son todos en la etapa de captación, ni son todos en la fase previa a la compra. A día de hoy hasta para productos mayoritarios, las empresas realizan anuncios (captación, consideración y preferencia) diferentes sobre el mismo producto, el caso que muchos conocemos son los anuncios de un mismo coche, uno protagonizado por una señora y otro protagonizado por un señor.

En la era digital se puede y se busca al cliente de calidad gracias a la segmentación. Se entiende por cliente de calidad aquel que está más cerca que otros de hacer una compra.

Quien está más cerca de realizar una compra, ya ha superado la fase de captación y preferencia, y se encuentra en la fase de accionar la compra. Estas acciones han de ser más precisas y son también más económicas pues se reduce mucho el volumen de público sobre el que actuar y la variedad de atributos con los que personalizar, también son menores.Finalmente con la segmentación logras no saber exactamente quien es tu cliente, pero sí sus intereses y puedes personalizar.

PERSONALIZACIÓN

Creo que no me equivoco en el orden que propongo en la concepción del Customer centricity, al poner 1º el LEAN y 2º la Segmentación, pues ambos, obtener feedback y saber a quien en se tiene delante, son condición necesaria para el 3º que es: personalizar –con acierto- las propuestas de valor de cada empresa.

Seguramente la personalización tenga sus orígenes en las empresas proveedoras de servicios como las reformas de una casa, por ejemplo. O en una buena atención en persona por los dependientes de una tienda.

Puede que las reflexiones que sigan sea un desmenuzamiento de esta reflexión de Seth Godin:

“No busques clientes a tus productos, busca productos para tus clientes”

Formas de personalizar

A día de hoy hay varias formas de lograr grados de personalización. Podemos decir que una personalización pura y dura es muy cara, como quizá un vestido de alta costura, pero las empresas van ideando formas, que si no logran el 100%, si logran avanzados niveles de personalización.

PERSONALIZACIÓN DE LA OFERTA Y DEL CONTENIDO

Pongo en primer lugar estos dos tipos de personalización ya que acabo de hablar de la segmentación de el cuándo, y aunque es trasladable a casi cualquier tipo de actividad comercial, es muy esclarecedor recuperar ejemplos que se viven en las webs.

Personalización de oferta, por ejemplo, son productos asociados a productos en una plataforma de venta online, el típico ‘Otros clientes que vieron este producto también compraron o se interesaron por…’, u ofrecer un pack de compra como ‘Si compras estos rotuladores, junto a este estuche y esta gorra te salen los rotuladores un 20% más barato’.

En cuanto a personalización de contenidos tienes el caso de los anuncios personalizados, ya sea por el histórico de navegación (retargetting), ya sea por temáticas por donde se navegue. También el email marketing desde plataformas que te mandan mensajes según las temáticas que has filtrado y configurado previamente,  así como series o películas recomendadas según tus hábitos en las plataformas como HBO, Netflix, etc.

Luego, cada uno en sus redes sociales, tiene unos contenidos personalizados en base a sus relaciones e intereses, para nada tienen el mismo timeline en cada red social entre distintos usuarios. Cada uno tiene su propio timeline en su Twitter, Linkedin o Facebook distinto al de cualquier otro. Esto es personalización pura de contenidos, así como las playlist de Spotify o los favoritos de Youtube.Y volviendo a algo más industrial, acabar con la compra por packs, es personalización de la oferta. Por ejemplo, hace tiempo, cuando comprabas una vajilla, tenías que llevarte 6 platos de cada y 6 cubiertos de cada, ahora perfectamente puedes llevarte 2 hondos, 1 llano y 3 de postre.

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO

Supongo que casi todos nosotros hemos visto ese puesto de venta de llaveros con decenas de nombres distintos a la espera del encuentro con su tocayo. Exactamente igual, se puede alcanzar cierto grado de personalización al anticipar con un gran número de variaciones sobre un mismo producto.Esto, si además documentas y centralizas la información, analizas y explotas los datos gracias a un ERP, es el ensayo perfecto pasado un tiempo y según el histórico de compras, para fabricar más volumen de X variación y menos de otra, y optimizar así la producción. Así como destinar más o menos stock de ciertas variaciones de producto a unas regiones que otras… Esta consecuencia operativa en las empresas, quizá demasiado simplificada, permite alumbrar las tremendas consecuencias positivas de la personalización, en esta caso por diversificación de producto.

DIVERSIFICACIÓN DE CATÁLOGO O LARGA COLA (Long tail)

¿Si en vez de ofrecer a tus clientes 5 tipos de manteles ofreces 50, eso es personalizar? Sí. Y si además también vendes servilletas de tela, posa vasos y cubre manteles, mejor.

Sin salirnos de lo empírico, todo mi sector sabe que el éxito de Amazon reside en la diversificación de catálogo o larga cola (long tail): por supuesto que también vende Best Sellers (muchas ventas de 1 producto), pero el éxito y, sobre todo, arraigo de Amazon en la sociedad, radica en que vende pocas unidades de muchísimas cosas.

Jeff Bezos cuenta, cuando Amazon sólo vendía libros, que lanzó una encuesta* a sus clientes preguntándoles que les gustaría que se vendiera en Amazon. La respuesta que le fascinó fue: “Escobillas de limpiaparabrisas”. Todos sabemos las consecuencias de esta revelación de Jeff Bezos.

*Lanzó una encuesta, preguntó al cliente…

VERTICALIZACIÓN Y HORIZONTALIZACIÓN

En este texto me estoy esforzando mucho en que sea lo más universal posible para que empresas muy distintas se sientan identificadas. Si una empresa se plantea o duda de como diversificar su catálogo de productos o servicios, hay 2 recorridos muy reveladores: la verticalización y la horizontalización.

Como diversificación verticalizada está el incorporar al catálogo de servicios de cada empresa, fases previas y/o posteriores a la solución que ofrece, ser consciente de en qué fase de la solución final se encuentra cada una y asumir el proveer fases previas o fases posteriores. Por poner un ejemplo, sería que una empresa productora de lejía, abriera una empresa de limpieza para oficinas y domicilios, o en vez de comprar los envases, empezara a fabricarlos.

Como diversificación horizontalizada es, fundamentalmente, adquirir 1) más capacidad productiva de lo mismo (contratar más gente, comprar más o nueva maquinaria, etc.) y 2) más cuota de mercado (abrir nuevas oficinas en otras localidades, hacer una web, traducir la web a otros idiomas, etc.).

Una nota sobre la diversificación: hay que diversificar sin salirse de la misión de la empresa, que la ficticia empresa de lejía que antes menciono, abra una inmobiliaria no es ni verticalización ni horizontalización.

CONFIGURACIÓN DE PRODUCTO

El caso más claro y representativo, pero quizá menos alcanzable para muchas empresas, es desarrollar un software donde un cliente puede configurar, por ejemplo, los materiales y colores de unas zapatillas, y al cabo del tiempo necesario, el cliente recibe en su casa sus zapatillas personalizadas.

Me parece muy divertido caer en la cuenta de que el puesto de carne y charcutería al corte de los supermercados es un ejemplo perfecto de personalización de producto. Con esto queda claro que esto de la personalización viene de lejos, y como en todas la épocas innovadoras, unas técnicas de unos ámbitos se trasvasan entre ellos.

PERSONALIZACIÓN DEL SERVICIO O ATENCIÓN AL CLIENTE

La atención al cliente ha pasado de ser la solución gruesa a fallos o problemas de los clientes, a ser un mecanismo valiosísimo de fidelización y reactivación de clientes.

El cliente informado

Y esto no podía ser antes de internet, me voy a explicar.

Llega internet y las empresas hacen sus webs muy carta de presentación, muy por el estar.

Luego viene Google, AdWords y el SEO, y algunas empresas crean contenidos para su razón principal de negocio, pero ven oportunidad en su propia larga cola y añaden y desarrollan contenidos más específicos y profundos, es decir, acaban mostrando casi toda su razón de negocio. Ya son webs para estar y ser visibles a desconocidos.

Esto, que por supuesto va dando beneficios a las empresas, trae consigo una nueva figura: el cliente informado, que es aquel que conoce perfectamente tanto el catálogo de una empresa, como el de la competencia.

Llega pues el momento en que el cliente informado toma el contacto con la empresa elegida y lo último que quiere o espera del departamento de ventas es que le cuente el catálogo que ya ha consultado en la web, lo que quiere y espera, es que el consultor de ventas le oriente y aconseje, no que le cuente lo que ya ha visto en la web.

El cliente le va a contar sus circunstancias para que le aconseje entre una u otra solución, cual es la mejor para él. El departamento de ventas, se convierte en un departamento de personalización.

CONCLUSIONES A EL CLIENTE

Conclusión Customer centricity 1

La metodología operativa LEAN, la segmentación posible gracias a internet y la creación del cliente informado nos han llevado a agrupar técnicas provechosas que giran en torno al cuidado y consideración del cliente: Customer centricity.

Conclusión Customer centricity 2

Una vez se asume el Customer centricity, unos supuestos, valores, creencias y paradigmas dentro de cada empresa, suben de valor o decaen.

La que más me gusta de todas las ideas, y la que puede resumirlo todo es: que ya no se diseñan productos/servicios para durar, sino para evolucionar. Totalmente alineado con lo que he comentado más arriba de “Done is better than perfect” o la“Good enough revolution”.

Anexo 1 al Customer centricity

La misma reflexión partir de 2 citas históricas.

Henry Ford:

“Si yo le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho un caballo más rápido”

Steve Jobs:

“Acércate lo suficiente a los cliente para que les puedas decir qué necesitan antes de que se den cuenta”

En ocasiones el cliente confunde, en ocasiones el cliente desconoce soluciones. Se vive en una época que las mejores y más disruptivas soluciones se encuentran y se dan, yendo a la esencia de la demanda, necesidad o interés: la esencia del coche propio, uber y los taxis es la movilidad; la esencia no es una silla de oficina lo que necesitas, es comodidad en el lugar de trabajo; la esencia no es que me limpien la casa, lo que necesito es tener tiempo para trabajar, por eso contrato la limpieza.

Ignacio Cea defiende innovar (¿sólo?) pensando en el cliente.

Anexo 2 al Customer centricity

Sujetos al permanente cambio y evolución de las cosas, una nueva tendencia es el Society Centric: un nuevo cliente que va a preferir aquellos productos y servicios con los que sepa y sienta, que contribuye a una mejor sociedad.

CONSIDERACIONES PREVIAS / SOCIEDAD Y EMPRESA / EL SERVICIO COMPLEMENTARIO / EL CLIENTE / EL EMPLEADO / INNOVACIÓN

EL EMPLEADO

LA GESTIÓN DEL TALENTO: Capacitación y autonomía y Comunicación interna y achatamiento del organigrama / EL TRABAJO COLABORATIVO

El cambio de paradigma sobre el empleado se puede fundamentar a partir de 2 aspectos:

  • La gestión del talento
  • El trabajo colaborativo

LA GESTIÓN DEL TALENTO

Otra vez desde lo empírico, ciertas empresas empiezan a poner en práctica determinados modos de hacer y de organizar la empresa que se han revelado provechosas para el cómputo general de cada compañía.

Hablamos de:

  • Desjerarquizar en lo posible las organizaciones, achatar el organigrama
  • Hablamos de fomentar la comunicación entre departamentos y eliminar silos informacionales
  • De dar más flexibilidad y autonomía a los empleados
  • De capacitar a los empleados

Aunque yo aquí sea capaz de singularizar las acciones, en verdad están todas intrínsecamente unidas porque achatar el organigrama porque sí, no es. Todo viene de empezar a creer y construir a tu empleado, como dice Steve Jobs:

“No tiene sentido contratar a gente inteligente si luego vamos a decirle constantemente lo que tiene que hacer”.

Aquí va una Rondalla*:

El director de cualquier área tiene tanto trabajo que no tiene tiempo de revisar esta o aquella tarea o responsabilidad, si no da el visto bueno porque necesita comprobarlo, impide el progreso de la faena que choca contra un deseable dinamismo en la empresa… ¿Cómo consigue ese dinamismo? Delegando, pero no como un imprudente, sino porque debido a que anteriormente ha formado exquisitamente a sus empleados y tiene los departamentos bien engrasados y perfectamente alineados con la cultura y visión de la empresa, tiene la tranquilidad y confianza en su equipo.

Esta confianza en su equipo, significa autonomía, autonomía significa menos mandos intermedios controladores y dinamizadores entre departamentos, entonces se achata la organización, el, por ejemplo, programador se levanta y va a ver al de recursos humanos y le pregunta por esta o aquella funcionalidad para el equipo… Y esto es comunicación interna que al principio puede ser torpe, pero poco a poco y acumulativamente va mejorando. Al final el programador sabe de recursos humanos, y el de recursos humanos entiende al programador… “Si le pido esto al desarrollador sé que son 30 horas más de desarrollo y no es tan prioritario…”.

*Rondalla: cuentos populares valencianos.

Visto y entendido así el orden que antes he propuesto en verdad sería:

1º Capacitar,

2º Flexibilidad y autonomía,

3º Comunicación interna

y 4º Achatamiento del organigrama.

Es decir, para horizontalizar las organizaciones, primero fortalece a los miembros, confía en ellos, obliga a la comunicación interna y a consecuencia de esto, el organigrama será más plano y la empresa más dinámica.

Capacitación y autonomía

En lo relativo a la formación de los empleados toca hacer referencia a un intercambio de ideas entre un CFO (Chief Financial Operations) y un CEO (Chief Executive Operations) que no sabemos si es ficticio o real, pero revelador y demoledor:

CEO: “Sería conveniente analizar la posibilidad de ofrecer formación de manera continua al equipo de modo que puedan evolucionar su conocimiento, y así mejorar su práctica en las materias sobre las que trabajan en nuestra empresa”.

CFO: “¿Y si los formamos y se van de la empresa aprovechando el aumento de su nivel y de sus posibilidades?

CEO: “Tienes razón, pero, ¿y si no los formamos y deciden quedarse?

(Nada que añadir).

En algunas empresas se ha llevado hasta tal punto la formación continua de los empleados (gestión del talento) que son éstos los que les dan valor a la empresa, algo así como “Podemos hacer esto, porque éste sabe hacerlo muy bien”, como le oí a Santiago Vallejo: innovar a partir del talento que te rodea. 

Los principios básicos serían:

  • Enable: dar conocimientos y recursos para que haga con excelencia su trabajo. Requiere transparencia, colaboración y acompañamiento.
  • Engage: llamar su interés, apelar al deseo, atraer talento, que se sienta desafiado, escuchado y se comprometa.
  • Empower: escuchar y hacer lo que dice. Confianza, autonomía, libertad y flexibilidad.
  • Enhance: formación, permitir iniciativas internas, intra-emprendedor. Ayudarle a crecer como profesional y como persona. Alinear sus objetivos con los de la compañía.

En definitiva, si hoy ofreces un trabajo a un joven y le quieres motivar con un “Joven, aquí vas a tener un trabajo para todo tu vida…” seguramente no le va a interesar.

Ahora, si le dices…

“En esta empresa vas a tener 80 horas al año en formación para ti…”

… seguramente sí que le va a interesar, y mucho.

Comunicación interna y achatamiento del organigrama

Una anécdota personal:

Durante mi mili, en 1997 fui con el Buque de T/A Aragón a Durrës (Albania) a llevar a la Legión. Yo estaba destinado en cubierta para las maniobras de desembarco en la grúa de popa. Llega el momento que desde arriba piden al sargento que el siguiente contenedor sea exactamente uno, sin embargo el sargento tenía muy fácil sacar otro o incluso ya lo había preparado y solo tenía que izar la pluma… El sargento, decide ignorar la orden de arriba y a la siguiente lancha le pone el contenedor que era capaz de sacar rápido. En cuanto procede a bajar la pluma sobre la lancha previo al desenganche, la lancha empieza a hundirse… Rápidamente gritos, improperios y se levanta el contenedor y la cosa no fue a más. ¿Qué pasaba? Que ese contenedor es el que llevaba las armas y munición y pesa 3,4 veces más un contenedor ‘corriente’, para solo ese contenedor hacía falta una lancha más grande. Tuvo que bajar el capitán, hablar con el sargento, etc.

Yo en su día lo interpreté como un ‘Hay que hacer caso a los de arriba, además que tienen una visión general más amplia’. Pero revisitando mis recuerdos desde el paradigma digital, ahora me digo que fue también un problema de comunicación interna, a mi sargento no le explicaron las razones de por qué un contenedor u otro, pensad que era una misión internacional, no solo estábamos nosotros desembarcando y habrían unas 8 – 12 lanchas yendo y viniendo de los barcos al puerto de Durrës. No atracamos en puerto porque el calado del puerto era inadecuado y, lo más probable, por razones de seguridad.

Entonces desde arriba coordinaban la disposición de las lanchas según iban y venían y qué se podría cargar en una u otra según su envergadura, querían ser eficientes y no tener ninguna lancha parada, y mi sargento también quiso ser rápido y no tener la lancha abajo esperando mientras movía en la bodega unos contenedores para poder sacar otros.

Todos querían ser eficientes: el capitán quería aprovechar la lancha disponible, el sargento no quería tener la lancha esperando.

(La Legión española desembarca en Durres…  https://elpais.com/diario/1997/04/16/internacional/861141613_850215.html)

Esta historia de la mili encaja a la perfección con la máxima digital: explica al empleado el contexto de la tarea. Así como de qué departamentos depende y qué departamentos dependen de él, el grado de importancia, la premura o no, etc.

Hacer conscientes a los empleados de todas las causas y consecuencias que motorizan una organización es nuevo y propio del paradigma digital, pero insisto, no por qué sí, no ciegamente, sino teniendo la visión global, para lograr una empresa más dinámica, más eficiente y más rentable.

Además cuando consigues más dinamismo, eficiencia y rentabilidad, puedes empezar a plantearte nuevos retos y mejoras que antes no podías o por falta de tiempo o por falta de recursos.

En este punto, las empresas cost driven, expertas en reducción de costes, seguramente prescindirán de cosas. Las empresas value driven, harán más cosas o enriquecerán sus propuestas.

Conclusión de gestión del talento

Finalmente, todos los estudios de recursos humanos apuntan a que lo que más valora un empleado no es el sueldo, sino el poder desarrollarse profesional y personalmente, el clima laboral y que se le reconozca su aportación a la compañía.

EL TRABAJO COLABORATIVO

El objetivo del trabajo colaborativo es distinto al del trabajo en equipo porque no es sacar adelante proyectos al uso, el objetivo del trabajo colaborativo es generar conocimiento y se basa en 2 pilares:

  • La comunicación fluida interdepartamental.
  • Diversidad en los equipos.

Ambos pilares son una mirada mucho más amable sobre los profesionales que componen la empresa. Con la comunicación fluida interna que ya he abordado anteriormente, se rompen los silos informacionales, se abandona el secretismo y se pasa de una agenda oculta a una agenda compartida. De esta forma se genera un continuo intercambio de ideas que antes o después beneficiarán a la empresa, a la vez que cohesiona a la empresa mucho más allá de la cena de navidad, es decir, mejora el ambiente.

Con la diversidad en los equipos se logra un enriquecimiento entre las personas y un fortalecimiento de la empresa al encontrar soluciones valiosas y distintas entre sí, estamos hablando que los de recursos humanos pueden enseñar cosas a los diseñadores, y los diseñadores a los contables. Es así.

Personalmente me gusta mucho esta visión ya que a un empleado no se le valorará sólo por el trabajo realizado que tiene mucho de autómata, se le valorará también como persona.

Si una empresa, a pesar de poner en marcha el trabajo colaborativo no nota mejoras en el corto plazo, el problema está entonces en el personal. Habrá gente, por lo general mayor, que puede no llevar bien esta nueva forma de hacer las cosas, gente que piensa que su valor en la empresa reside en el conocimiento que atesora y que por eso es indispensable, por eso ese sueldo exclusivo… Pero esto está fuera del paradigma digital, el valor de un empleado reside en lo que aporta a los demás.

Si esa persona acaba compartiendo sus tesoros intelectuales, por un lado dejará de ser tan especial pero seguramente seguirá buscando o necesitará nuevos logros intelectuales, y aquí entra, sigue y reaparece la formación continua, la gestión del talento.

Todo está relacionado.

CONSIDERACIONES PREVIAS / SOCIEDAD Y EMPRESA / EL SERVICIO COMPLEMENTARIO / EL CLIENTE / EL EMPLEADO / INNOVACIÓN

LA INNOVACIÓN

INSPIRACIÓN: La innovación que parte de nosotros y La innovación que nos rodea / EXPLOTACIÓN VS EXPLORACIÓN / CONCLUSIÓN FINAL

INSPIRACIÓN

Conforme uno se adentra en el paradigma digital va leyendo y escuchando incesantemente la necesidad de innovar, el mantra: “Hay que innovar, hay que innovar, hay que innovar…”

Pero tengo la sensación de que Innovar es un mensaje que queda basto y simplifica u oculta en exceso su complejidad.

Como digo al principio de este texto, mi intención es aportar ideas y provocar reflexiones aproximando conceptos, técnicas y hábitos al día a día de cada uno de nosotros.

Para aproximar la innovación, quiero reflexionarla como:

  1. Una innovación que parte de nosotros
  2. Otra innovación que nos rodea.

La innovación que parte de nosotros

Esa Innovación que parte de nosotros se puede deconstruir en grados y áreas:

GRADOS

Grados de innovación:

  1. Adaptación o mejora.
  2. Evolución.
  3. Innovación.

Podríamos considerar la 1 y la 2 como incrementales, orgánicas o acumulativas, mientras que la 3 puede ser disruptiva.

ÁREAS

Áreas de innovación: procesos; organización; diseño; gobernanza; toma de decisiones; finanzas; compra, venta y sus canales; comunicación interna, externa y sus canales; estrategia comercial; recursos humanos; empleados; relaciones con socios; relación con clientes; etc.

Toca apuntar que muchos estamos demasiado acostumbrados a innovaciones de solución final o de cliente final, y apuntando estos grados y áreas se señalan más posibilidades.

Queda claro que la innovación está tanto en el qué como en el cómo.

La innovación que nos rodea

La otra, la Innovación que nos rodea me atrevo a abordarla como aquello que es voluntario e implica acción, y como aquello que es involuntario que requiere reacción.

  1. Como voluntario me atrevo a llamarlo ‘evolución intencionada’
  2. Como involuntario lo llamo ‘cambios sobrevenidos’.
EVOLUCIÓN INTENCIONADA: VOLUNTARIO (ACCIÓN)

Lo que voy a decir es una perogrullada, y es que todo está en continua evolución y cambio.

En lo que nos concierne, empresas y trabajo, la continua evolución y cambio se da A) entre empresas, B) con el cliente y C) con la sociedad.

  1. Entre empresas: cualquier empresa y profesional está sumergido en un intercambio de fuerzas con su competencia directa e indirecta.

    A una empresa le pueden pasar 2 cosas, 1) que esta misma empresa evoluciona y mejora su posición, o 2) al revés, es la competencia la que evoluciona y le quita cuota de mercado o incluso es desplazada. Ante la 2ª situación –la competencia avanza-, obviamente esta empresa tiene que realizar su diagnóstico de la situación, marcarse unos objetivos y desarrollar una estrategia para alcanzar esos objetivos y recuperar o aumentar su cuota de mercado.

    Como las empresas se diferencian entre sí por su propuesta de valor, por precio o por una combinación de ambas, los objetivos marcados deberán estar alineados con su razón diferencial.

  2. Con el cliente: como ya he dicho a lo largo de este texto, el cliente ha cambiado y cambia constantemente, la cronología de los hechos, de manera simplificada, es que las personas empiezan a disfrutar de ciertas ventajas tecnológicas que sin quererlo le generan unas expectativas que pronto esperan de todas las demás empresas, así, aquellas empresas que entiendan esas expectativas y procuren con mayor o menor éxito atenderlas, tienden a llevarse al cliente.
  3. Con la sociedad: aunque es una reflexión demasiado próxima en el tiempo, y en contra del espíritu de este texto que es hablar de hechos consolidados y no previsiones ni supuestos ni ideales, hay una serie de síntomas que aunque tengan formas variadas conservan el mismo ímpetu o espíritu. Este ímpetu es una llamamiento a la responsabilidad social compartida ya sea con la forma de la sostenibilidad, del cuidado entre nosotros, de la reindustrialización de España, del consumo justo, de la transparencia, de la equidad…

    Por un lado viene un nuevo cliente que va a preferir aquellos productos y servicios con los que sepa y sienta que contribuye a una mejor sociedad.
    Y por otro lado, debido sobre todo a la pandemia, somos mucho más conscientes de como los actos de los demás nos afectan y recíprocamente, somos más conscientes de como nuestros actos afectan a los demás.

    Antes ya era así, mis decisiones y mis actos afectaban a los demás, pero ahora tanto afectan más como somos más conscientes de ello.

CAMBIOS SOBREVENIDOS: INVOLUNTARIO (REACCIÓN)

Si por evolución entendemos que son cambios positivos y voluntarios, los cambios sobrevenidos son también cambios, no exactamente negativos pero sí incómodos e involuntarios.

Estos cambios sobrevenidos son una llamada más o menos urgente a la adaptación, mejora, evolución y/o innovación.

Conclusión a Inspiración

Y con esto cierro el círculo: ya sea por mejorar nosotros ya sea por adaptarnos, todo pasa por grados y áreas de innovación.

EXPLOTACIÓN vs EXPLORACIÓN

Otro aspecto importante a tener en cuenta y que desarma la predisposición innovadora en nosotros, es dedicarnos solo a la operatividad del día a día.

Si con el desmenuzamiento anterior, quizá he conseguido poner un poco más en valor la innovación, todo empieza por destinar parte de nuestro tiempo también a la exploración de forma sistemática. Explorar que movimientos hace la competencia, que novedades tecnológicas se estrenan o consolidan, cómo cambian los clientes y sus valores, qué nuevas realidades obvias y no tan obvias nos rodean, etc.

Yo sinceramente soy de la opinión que a España en general, con excepciones claro, le falta un puntito innovador, permítanme contar un par de experiencias personales:

INVERSORES

En unas conferencias en torno al mundo startup, cuando le tocó el turno a la mesa redonda de los inversores, plantee la siguiente pregunta:

– Si a ustedes les hubieran presentado el proyecto de Twitter, ¿hubieran visto el potencial y habrían invertido en el?

Las preguntas las hacíamos con un hastag en twitter, y creo recordar que fue el moderador el que dijo “A esta pregunta quiero responder yo”.

Dijo, por un lado, que el embrión de Twitter era un pequeño planteamiento entre unas decenas, algo así como poco más que un párrafo en un plan de negocio. Pero cuando retrató la idiosincrasia de este país, España, fue cuando más o menos dijo:

– En España los inversores quieren retorno a partir del año, y con Twitter aún no acaban de dar con la tecla de la monetización.

Parafraseando lo que comentó, dijo que en Estados Unidos, según su mentalidad y su capacidad económica, pueden permitirse tirar dinero durante años hasta ganar dinero con algo cambia el mundo, hasta dar con la tecla de la monetización.

Estoy hablando del año 2014.

INDUSTRIALES

Cuando traté de empezar como diseñador industrial en el tejido empresarial valenciano allá por el año 2000, era joven e inconvenientemente arrogante. Recuerdo una entrevista con unos empresarios del mueble que me dicen:

– Queremos hacer algo que nadie esté haciendo.

– Fantástico -les dije- hagamos entonces muebles con tablero fenólico, que es un material fino y muy fuerte con el que se pueden hacer muebles muy livianos… porque un cajón siempre va a ser un caja de 5 caras y la innovación vendrá por el uso de materiales, como hace PiFerrer con cajones de aluminio…

– Pero Álvaro –respondieron- si ahora lo que se vende es mueble grueso con espesores de 4 centímetros…

– ¿Pero ustedes no me han dicho que quieren hacer algo que nadie hace…?

No me volvieron a llamar.

ESCUELA DE BELLAS ARTES

Ya para el final de los estudios, no recuerdo bien si 4º o 5º, un profesor nos pidió que contáramos cada uno nuestra forma de trabajar, como creábamos nuestras obras o ejercicios de clase.

Yo por esa época no me limitaba a hacer los ejercicios de las asignaturas sino que estaba creando una línea de trabajo propio de bajorelieves sobre tablero de madera industrial MDF, que después de mecanizar y lijar, pintaba de blanco.

Contesté que yo le daba importancia a las pequeñas ideas, que una ocurrencia o una inspiración pequeña era suficiente para hacer un bajorrelieve, que no buscaba la gran obra…

Hoy pienso que la gran obra, será si acaso una suma de pequeñas obras, pero eso es otro tema.

Conclusión a Explotación vs. Exploración

Y con esto cierro el círculo.

  • Trabajar con pequeñas ideas es una metodología perfectamente alineada con la metodología LEAN del Mínimo Producto Viable, es la vía de salvación para innovar en este incierto mundo de permanentes cambios y es, también, la vía de salvación para dominar la aversión al riesgo. Es decir, poco a poco, sin grandísimas inversiones y con posibilidad de cambiar: “Done is better than perfect” y la “Good enough revolution”.
  • Si seguimos con las comparaciones con el mundo del arte, la historia del arte es la historia de una continuidad, unos artistas se inspiran en otros. Desde esta perspectiva, Innovar no es exactamente inventar algo desde cero, tiene también su propia continuidad, así innovar es coger algo que ya existe, mejorarlo, combinarlo y cambiar su experiencia.
  • Dicho de otro modo, todo lo que hoy disfrutamos por muy avanzado que sea viene de algo más rudimentario: desde los efectos especiales de Georges Méliès hasta Star Wars, desde las conexiones en directo de las televisiones hasta las videoconferencias por Zoom.

El apego que tenemos a las cosas que hacemos y como las hacemos nos limitan. En este texto se ha hablado que ya no se compran productos ni se contratan servicios, se adquieren soluciones.

Está estudiado que hay un patrón en las empresas que crecen sin parar, este patrón se basa en que su visión va más allá de su producto, el apego se lo tienen a su misión y a su visión, a su porqué y a su para qué, lo demás es accesorio y perecedero.

Y como último, y como autónomo lo digo, explorar es trabajar para uno mismo, estudiar, aprender y mejorar o ampliar tu cartera de servicios, cosa que testimonio aquí con este texto.

Para un empresario al uso, está muy claro que uno trabaja para uno mismo, pero a los autónomos nos come la operativiadad del día a día y dedicarnos a nosotros mismos, no es tan habitual.

CONSIDERACIONES PREVIAS / SOCIEDAD Y EMPRESA / EL SERVICIO COMPLEMENTARIO / EL CLIENTE / EL EMPLEADO / INNOVACIÓN

CONCLUSIÓN FINAL

Hasta aquí, una visión personalizada del paradigma digital.

Hasta aquí, una vuelta completa, una visión generalizada suficientemente amplia, como para que el siguiente paso de cada uno, sea escalar o profundizar en las áreas operativas que tengan recorrido de mejora o deban optimizarse.

Cómo texto intencionadamente más reflexivo que operativo, puedo decir que estoy contento de no haber hablado apenas de Inteligencia artificial, ni Big data, ni del Internet of Things (IoT) ni tampoco de la Realidad aumentada.

Tampoco he hablado de metodologías Agile como el Scrum, Kanban o Design Thinking.

Cómo tampoco de las, tan en boca de todos, soluciones tecnológicas de ERP (Enterprise Resource Planning) y CRM (Customer Relationship Management). Ni de los nuevos tipos de trabajadores como el iWorker o el Knowmad.

Y no he hablado de todas estas cosas porque no soy experto en ninguna de ellas.

Deseo que mi escalada o profundización en el paradigma digital, venga de las oportunidades profesionales y que este texto contribuya a un cambio de mentalidad beneficioso y nada precipitado.

Muchas gracias, un saludo.

Escrito por Álvaro Pichó Torres, durante el confinamiento en Primavera 2020 en España.

Álvaro Pichó Consultor SEO

Álvaro Pichó, Valencia / alvaro@u-serexperience.com  /  619 832 611

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